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這篇華為薪酬體系,看完你就知道為什么有工資高低的差別?

來源:未知 作者:萬老師
發布于:2021-09-26 共3001字

  不同的公司之間,其薪酬體系有高低之分,就算是同一個類別的公司也有這種情況?

  最新網上爆出一些大企業,曬出不少高薪的職位,供人選擇,估計讓不少人內心五味雜陳,總會有人不平衡內心躁動:

  明明做同樣的工作,「為什么那個公司薪水真高,我們公司薪水這么低?」

  「憑什么畢業生薪水,比我工作這個工作幾年的還要高?」

  「別人的薪酬設計為什么都做的那么好,我們做的那么遭?」

  … …

  其實,薪酬設計這個事情,就這么說吧:優化是無止境的。

  上周,我們和一位在華為工作了五年的薪酬HR老白同學,聊了一些華為薪酬方面的種種問題,還有華為所提出到的解決辦法。

  相信對你一定會有用。

薪酬管理.png

  01 華為薪酬方面的問題,一點都不小

  老白說:管理無定勢,薪酬更是如此。

  華為每一年,都會對大薪酬體系做些許調整,有些年份調整大,有些年份調整的小。2019年對華為來說是不平凡的一年,華為的年底調整,肯定少不了。

  因為人和人之間的差異非常大,所以在華為,要做薪酬設計之前,所有管理者和HR就必須得知道一個前提就是:我們很難奢望員工完全憑著熱情和激情去工作而不追求回報。

  不過,在華為,依然可以看到有不少中層干部,好像對這一條常識選擇性失明。

  然后,只有到了出現員工離職風潮、留不住人才、找不到人才的時候,才會想到需要尋求薪酬手段加以解決。當真正實施起來,又感嘆為什么即使高薪也會導致激勵失效?就像是一個人,走進了死胡同里,一直走不出來。

  老白說,很多人都羨慕華為的薪酬體系,其實該有的毛病,華為一點都沒少。

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  02 華為薪酬的反派人物:「藍軍部」

  我們都知道,華為的戰略管理部門下,有兩個組織,一個叫"藍軍部",一個叫"紅軍部".

  "紅軍"代表著現行的戰略發展,"藍軍"代表著反向操作,就是來專門研究如何干掉"紅軍",也就是干掉今天的自己。

  華為的"藍軍部"成立于2006年,專門研究逆向思維,審視公司戰略/產品/解決方案/管理等方面的漏洞或問題,簡單來說:藍軍負責對著紅軍唱反調。

  在前幾年的人力資源部的薪酬設計過程中,藍軍就直指薪酬問題的核心,內部叫「薪酬八宗罪」,如下圖:

  藍軍部就是這樣一個存在,專門打擊自己人,專門打擊已有的管理措施,讓內部的生存壓力,比外部還要大。這樣的話,人力資源部才不會脫離了業務去設計薪酬。

  所以,想要跟上業務的發展,人力資源的制度和思維也要隨之跟上步伐。華為的人力資源部,因此也不得不每一年都更新自己的薪酬管理地圖,來應對業務的隨時變化。

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  03 對薪酬的理解,和魔鬼一樣細致

  說到「薪酬」二字,普通人的理解就是工資;HR的理解就是工資+福利+激勵的統稱;華為HR則不一樣,他們對「薪酬」二字的理解,細化到了12個維度,他們稱之為「總體薪酬激勵模型」:

  ①經濟性回報

  ②愿景與目標

  ③機會與發展

  ④理解與尊重

  ⑤溝通與信任

  ⑥授權與賦能

  ⑦支持與輔導

  ⑧評價與反饋

  ⑨團隊與氛圍

  ⑩知識與信息共享平臺

  標桿示范

  壓力與強化

  這樣設計的過程中,HR不僅看到了金錢的機制,同時也看到了其他方面的改善,對員工的影響,這樣的薪酬設計才更能提現公司的戰略和目標。

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  04 重金,押在了崗位價值評估上

  華為做薪酬設計,花最多的錢和最多的時間,都在崗位價值評估上,因為沒有崗位價值評估,就別談薪酬的公平性。

  一個崗位之所以存在的理由是必須承擔一定的責任,即該崗位的產出。沒有責任,就沒有崗位,全世界通用型評估工具:海氏三維評估、美世IPE碼、華信惠悅GGS、華信惠悅因素分析法、翰威特因素分析法。

  華為采取的是美世的評估法。

  總的來說華為的崗位評估分公式 = 知識技能得分 × 知識技能權重 ×(1+解決問題得分比值)+ 承擔的職務責任得分 × 職務責任權重。

  華為的崗位價值評估的內容一般分為:學歷、崗位經驗、管理幅度、管理層次、問題的復雜度、問題的難易度、溝通的頻次、溝通的內外因素、創新要求、影響范圍、決策責任、工作失誤后果等。

  崗位評估是一個非常枯燥的工作,費時費力。評估現場組織和安排非常重要,搞不好就會嚴重影響評估的效果,所以崗位評估一般都是封閉進行,切斷與外界的一切聯系,大家統一行動,在規定的時間內按一致的步調完成評分,所有參與人員獨立打分,不得互相討論,最大程度保證公平性。

  每一次華為的崗位價值評估搞得都像是內部機密大會一樣。

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  05 華為薪酬設計哲學:3P外加一個M

  華為的薪酬設計哲學,基本按照「3P+M」。

  所謂「3P」:一是崗位,主要取決于員工的崗位價值(Position),在什么崗位,拿什么薪酬,一般用來確定員工的基礎薪酬。目前薪酬體系中所謂崗位工資,員工基本薪酬等級等因素取決于此因素。

  二是績效,員工作出多大貢獻(Performance),獲取多少收入。依據組織貢獻和個人貢獻確定個人的薪酬實際發放水平,通常意義上說的績效薪酬部分取決于這個因素。

  三是能力,員工具備多大能力(Person),就有獲取多少收入的標準。依據個人能力確定個人在薪酬區間的薪酬標準定位,這類似但不同于原來所謂的技能工資。

  「M」就是市場參照(Market)。即與勞動力市場上同類職位,同類人才的工資水平進行對比,并取其合適的分位確定本企業的薪酬水平。

  根據數據顯示,2018年,華為的雇員費用是:112403百萬元,按照華為目前員工總數19.4萬計算,華為員工人均工資已達到:57.9萬,月均是4.8萬元。

  華為人均的高薪,就是通過這個3P外加一個M,來實現的。

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  06 華為員工的薪酬結構占比

  我們都知道華為的高薪,但你知道華為的高薪是怎么分布的嗎?華為一般是按照級別來制定薪酬結構,從大的層面來看,公司共分為4個級別:

  操作人員

  專業技術人員

  中層管理人員

  高級管理人員

  這四個級別的薪酬項的配比是:

  操作人員的固定收入是占年總收入的 90%,無股金;

  專業技術人員的固定收入占年總收入的 60%,浮動收入占 25%,股金控制在15%;

  中層管理人員的固定收入為年總收入的 50%,浮動收入為 30%,股金為 20%;

  高層管理人員的固定收入占總收入的 40%,浮動收入為 20%,股金為 40%.

  07 怎么給火車頭加滿油

  任正非曾經說過:華為50年內不會上市,因為我們不缺錢,上市都是圈錢的把戲,華為要把所有的利潤都分給那些敢于拼搏,為公司奮斗的員工。

  這就是華為常說的:奮斗者為本,那怎么去做到以奮斗者為本呢?

  在華為內部的說法就是:價值分配上向奮斗者傾斜,要給火車頭加滿油。

  華為認為可分配的價值,包括組織的權力和經濟的利益。我們在這里列舉了四個價值分配的核心組成,包括機會、工資、獎金、股票。

  1)工資

  一開始進華為基本工資不會開的很高,主要是績效和年終獎;隨著你在華為的貢獻和工齡,你的基本工資也會水漲船高。

  2)機會

  華為對干部的晉升,是把績效作為分水嶺,原則上只有A和B+的人才有晉升的機會。

  3)獎金

  卓有成效的奮斗者,你的獎金會遠遠高于平均的水平,兩倍三倍甚至更高。

  4)股票

  卓有成效的奮斗者,第一他的股票額度會更高,第二他配股速度會更快。

  利出一孔才能力出一孔,這就是華為的激勵哲學。

  在華為,薪酬被稱為是一對親兄弟,大哥叫「 薪 」:即直接的經濟性薪酬,如:固定工資、提成、獎金、津貼補貼、職務消費、加班費,等等。

  小弟叫「 酬 」:即間接的經濟性薪酬,如:福利、培訓、組織活動、節日禮品,等等;還有非經濟性的薪酬,如:晉升、工作環境與氛圍,等等。

  只有兄弟在一起,才能:兄弟齊心、其利斷金。

  聊天的最后,老白告訴我們,最近華為內部很忙碌,但大家的工作的重心并不是當下的事情,而是三年后的事情。

  以上就是看完華為薪酬體系,你就知道為什么有工資高低的差別了,相信到這里,你就有一個基礎的了解了。

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