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分析如何通過平衡計分卡構建KJ出版社的績效考核體系

來源:財務管理研究 作者:蔡惠玲
發布于:2021-09-10 共4899字

平衡計分卡論文范文第六篇:分析如何通過平衡計分卡構建KJ出版社的績效考核體系

  摘要:出版社是生產圖書這種有特殊文化和社會意識形態屬性產品的組織,同時,圖書的出版需要經歷很多環節,這導致出版社的生產流程較為復雜。因此,出版社績效考核體系設計存在一定的復雜性。分析KJ出版社編輯部門現行的績效考核指標體系,在指出現有體系不足的基礎上提出以平衡計分卡作為績效考核方法的意義,選取了平衡計分卡4個維度的關鍵指標,并賦予權重,簡要分析如何通過平衡計分卡構建KJ出版社的績效考核體系。

  關鍵詞:平衡計分卡;出版社;績效考核;績效指標;

  作者簡介:蔡惠玲,女,1988年生,碩士,會計師,主要研究方向:會計理論與實踐。;

  0 引言

  KJ出版社是最早被中宣部、國家新聞出版總署評定的全國優秀出版社之一,在經歷轉企改制后,KJ出版社面臨著越來越激烈的市場競爭。作為在市場中自負盈虧的企業,績效管理是企業提高自身競爭力、緩解生存壓力的一種有效方式,因此,績效管理日漸成為企業經營管理的重要議題[1].

  一本圖書從選題到發行要經歷很多環節,因而出版社里部門繁多,如編輯部、排版科、印制科、發行科等,每個部門的職責、考核方式和側重點都有所不同,本文僅針對KJ出版社編輯部門的績效考核展開分析。

平衡計分卡.png

  1 KJ出版社現行的績效考核方案

  根據KJ出版社《編輯部門績效管理制度》,編輯的績效考核主要分為經濟效益考核和社會效益考核兩個部分。

  在經濟效益考核方面,以不同的編輯室為單位,以凈利潤作為經濟效益考核指標。凈利潤=毛利潤-間接成本-分攤費用。其中,間接成本=部門人力成本(以企業實際支付人力成本核算)+分攤管理費+編錄經費(接待費、差旅費、會議費等);分攤費用則按崗位職級確定相應分攤費用標準,每年年初由社黨委核定。當部門人均凈利潤<8萬元時,該部門當年無績效獎金,下一年度的月績效工資做相應核減;當部門人均凈利潤≥8萬元時,基本目標值按20%計提獎金,超過8萬元的部分按30%計提獎金,即獎金=8萬元×20%+超額凈利潤×30%.舉例來說,某部門5人,核定基本凈利潤目標40萬元,實際完成凈利潤100萬元,則部門年度績效獎金計算方法為:部門年度績效獎金=40×20%+(100-40)×30%=26 (萬元)。

  在社會效益考核方面,若圖書內容質量出現嚴重導向問題,社會效益考核實施一票否決制,直接責任人扣除全年績效獎金并予以辭退,相應編輯部門根據實際情況給予處罰。另外,為鼓勵編輯室主任培養新人和激勵新人成長,新編輯第一年不核定利潤指標且免計人力成本,第二年按50%核定指標和人力成本。

  2 KJ出版社現行績效考核分析

  KJ出版社在近10年的改革中,績效管理得到了初步推行,經過不斷完善,基本建立了以目標管理為訴求的績效評價體系,目前已能夠在一定程度上評價部門與員工的績效水平,達到激勵員工的目的。但現行的績效評價方法仍有一些不足之處,不能做到全面評價KJ出版社的整體業績水平,具體來說,有以下3個方面。

  2.1 財務指標在績效評價體系中占比過大

  KJ出版社現行的績效考核體系中,以利潤為代表的財務指標占主導地位。出版社將財務指標與員工的獎勵掛鉤,以激勵員工創造更多經濟效益,這在一定程度上會導致被考核對象追求短期業績,或只追求經濟效益,從而忽略社會效益,不利于出版社的可持續發展[2].經濟效益是出版社長久發展的基礎,但作為一家具有社會責任感的出版社,出版的圖書除了要追求利潤,還要具備相應的社會價值。涵蓋這兩個方面的績效考核體系才是全面的績效考核體系,如此才能確保部門、員工的工作重心不發生偏移。

  2.2 重視結果指標,忽視驅動指標

  結果指標通過工作過程來實現。結果是過程的最終呈現,過程是形成結果的驅動。目前,KJ出版社實行的是事后的結果考核,但編輯崗位工作流程較長,如果只考核結果指標,而在達成結果的過程中的努力卻不被量化考核,就會造成一些編輯片面、盲目地追求結果。

  2.3 重視短期指標,忽視長期指標

  圖書的銷售有一定周期性,利潤的形成具有很強的滯后性,KJ出版社現行的績效評價方法考察的是出版社短期的財務結果,注重的是當前年度的財務指標,這種短期效益的考核缺乏對員工的長期激勵,忽視了出版社在發展過程中的長期戰略目標,這種短視的做法會導致企業迷失戰略管理的目標,從而喪失對實現戰略采取行動的動力[3].在激烈的市場競爭中,財務指標的滯后性決定了它不能為企業的長期發展指明道路,也不能揭示被考核對象在被考核期間為公司創造了多少價值或造成多少損失。

  3 為KJ出版社設計平衡計分卡考核的框架

  平衡計分卡由哈佛商學院的羅伯特·卡普蘭提出,其本質是將落實企業戰略規劃的管理行動作為企業績效評價工具。平衡計分卡的框架結構系統且全面,通過將公司的長期戰略目標分層細化到短期的經營績效目標,將績效評價與企業戰略的實施緊密結合,使每一個短期目標的實現都將促進長期戰略目標的實現。

  由此可見,現階段,引入平衡計分卡能夠在一定程度上彌補KJ出版社現行績效評價制度存在的問題,滿足KJ出版社的績效評價需求。具體做法是:通過建立企業的使命、遠景等,運用SWOT、PEST分析法、價值鏈分析法等戰略分析工具確定企業的短期戰略目標,再確定平衡計分卡4個維度的戰略目標,最后在企業內部進行宣傳,使員工了解戰略并為之努力[4].

  3.1 平衡計分卡績效評價指標設計

  基于平衡計分卡的財務、客戶、內部流程和學習與發展4個層面的發展為基礎,為實現KJ出版社每個層面的戰略目標,結合常用的統計指標,設計出了具有針對性的績效指標體系,見表1.

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  表1 績效指標體系


  3.1.1 財務維度

  出版社在一段時間期內經營活動的結果直接反映在財務指標上,所有經營活動和運用各種管理方式的最終目的都是為了得到一個滿意的財務數據。財務維度指標關乎企業的經濟效益,也是其他3個維度指標的最終導向。編輯策劃圖書的經濟效益是通過財務指標體現的。為實現凈利潤的提升,KJ出版社財務維度的戰略目標是提高出版社盈利能力、提升出版社營運效率、加強成本費用控制,所以應圍繞這3個角度選取財務維度指標[5]:

  (1)銷售收入。增加收入的目的是實現利潤的增長。

  (2)銷售凈利率。銷售凈利率=凈利潤/銷售收入,不僅關注了最重要的凈利潤,還衡量了每增加一單位收入所創造的凈利潤,更具有指導作用。

  (3)庫存比率。庫存比率=銷售成本/平均庫存,反映圖書的銷路與變現能力。

  (4)成本費用利潤率。成本費用利潤率=利潤總額/成本費用總額。一本書的出版發行需要經歷的業務流程很多,因此,圖書成本費用的組成較為復雜,該指標可以用來細化管理圖書的成本費用。

  3.1.2 客戶維度

  出版社最重要的客戶就是讀者。讀者是出版社的生存之本,與讀者建立良好的關系,目的在于培養忠誠的讀者。平衡計分卡要求企業通過提高自身服務水平來提升客戶滿意度,同時及時獲得客戶對市場需求的反饋,進而提升企業的產品和服務,增強核心競爭力。客戶維度的指標選取可以從以下4個方面著手:

  (1)讀者滿意度。得到目標客戶的認可,從而提高企業的經營效益和社會效益。

  (2)市場份額。市場份額=產品的銷量/同行業同種產品的銷量,反映了企業在全市場所占的業務比例。保持一定的市場占有率是獲得利潤的基本條件。

  (3)品牌排名。指出版社在出版機構排行榜中的名次。在讀者心目中,圖書的品牌影響是巨大的,這個指標可在一定程度上反映出版社在讀者心目中的地位。

  (4)獲獎或獲得基金資助圖書的數量。反映出版社本期圖書取得的社會效益。獎項和基金的獲得除能為出版社帶來社會效益外,也給出版社帶來資金支持和經濟效益。

  3.1.3 內部流程維度

  從選題到最后發行環節,出版社內部運營的各個部門都要有序并且有效地配合運作才能穩定地生產出市場需要的高質量圖書。平衡計分卡關注企業內部關鍵業務流程,不僅要協調企業供應鏈各個環節,還要建立與外部的利益相關者的良好關系。完善的內部運營制度和流程是實現財務維度指標和客戶維度指標的重要基礎。因此,要建立與此相應的績效考核體系,才能進一步提高企業的運營水平,保證戰略目標的實現。可以選取的指標有:

  (1)編校質量合格率。反映出版社圖書的質量。質量是企業的生命,出版社需要把好質量關,不能有絲毫松懈。

  (2)編輯的發稿總字數。標衡量編輯生產任務完成量,有一定參考意義。

  (3)新書品種增長率。反映出版社在內容創新方面的能力。出版社屬文化產業,需要不斷推陳出新,用新的產品吸引讀者。

  3.1.4 學習與成長維度

  出版社作為知識密集型組織,知識在組織中起到至關重要的作用,員工需要具備極高的主觀創造性,因此,員工勝任能力、個人素養、職業發展規劃尤為重要,直接影響出版社的生產經營和長遠發展。只有不斷地學習與成長,出版社才能不斷地變大、變強,才能在激烈的競爭中生存和發展。學習與成長維度是一個比前3個維度更基礎的維度,其作用是為前3個維度績效目標的實現提供持續的動力。實施平衡計分卡的目的之一就是避免出版社的短視,增加對員工學習與成長的投入,使組織文化變得更好,激發員工的潛力,提高員工的工作能力,最終實現可持續發展。編輯是出版社最寶貴的資產,出版社需要為編輯創造良好的工作和學習環境,注重編輯知識水平的提升,建立髙效的溝通渠道,以提高編輯工作的積極性,目的是為出版社創造更多的價值。此維度選取的指標包括:

  (1)員工滿意度。反映員工對組織整體工作氛圍的認可程度,在建立組織文化的使命要求下,提升員工滿意率為出版社首要的戰略。

  (2)員工流失率。員工流失率=員工辭職數/全體員工數,反映員工的離職情況,也間接反映員工對組織是否滿意。

  (3)繼續教育完成率。考核編輯的學習與才成長情況。培訓是提高員工業務水平的最直接、最有效的途徑,對員工提高專業技術水平起到引領作用,也可以起到提高員工工作積極性的作用。

  (4)新選題立項成功率。考核編輯的創新能力。

  3.2 績效評價指標權重設計

  部門業績考核指標制訂后,要設定指標的權重。指標權重設計的方法有很多種,可以釆用專家打分法,組織行業內的專家及出版社相關人事、財務和部門負責人組成專家小組進行討論評估后,根據小組成員打分情況確定部門業績考核指標的權重[6].此處給KJ出版社設置的權重如下:財務維度,一級權重,35%;客戶維度,一級權重,30%;內部維度,一級權重,20%;學習維度,一級權重,15%.每個維度下還有具體的考核指標,再根據實際情況分配二級權重,最后報管理層通過,此處不再展開敘述。值得一提的是,隨著內外部環境的不斷變化,該權重不是一成不變的,而是動態變化的。

  3.3 預期效果

  由于上述4個維度的指標是KJ出版社在日常工作中本來就需要統計的,所以實際應用平衡計分卡的過程中并未顯著增加工作量,具有較強的可操作性。另外,平衡計分卡很好地彌補了KJ出版社原有績效評價體系的不足,將出版社的愿景和使命層層分解為具體指標,把長期目標和短期目標有機地結合在一起,達到激勵員工的目的,使得KJ出版社核心競爭力不斷增強。當然,再好的體系都需要管理層的推動、制度的保障和全員的理解和參與,才能取得預期的效果。

  4 結語

  面對斗爭激烈的外部競爭環境,出版社要保持市場地位和份額,就需要根據環境的變化采取積極的應對策略,提高管理水平。由于績效評價體系的設計是一項龐大的系統工程,受限于篇幅和研究水平,本文存在一些不足之處。首先,本文只是邁出了研究基于平衡計分卡績效考核的第一步,僅設計出了一個框架,考核方案的溝通、實施、反饋、修正還需要進一步研究才能明確,該績效評價的效果也需要其在出版社內運行一定時間后才能夠得到檢驗;其次,本文并未對出版社編輯崗位的部門層面和員工層面的績效考核方案加以區分,因此在實踐中,還需要再對于實際情況進行進一步研究和細分。

  參考文獻

  [1]李春利平衡計分卡在出版社績效管理中的應用[J]科技與出版, 2012(9):19-20.

  [2]雷明洋基于平衡計分卡的A公司績效評價研究[D]慶重慶理工大學, 2020.

  [3]殷俊瑩華豐出版社業務部門]績效考核體系設計研究[D] .北京華北電力大學, 2014.

  [4]高怡于平衡記分卡的TW公司績效管理體系設計[D]成都:電子科技大學, 2018.

  [5]李農基于平衡計分卡的A公司績效評價研究[D].北京:中國地質大學, 2017.

  [6]張皓建基于平衡計分卡的M出版社績效評價體系構建研究[D]保定河北大學, 2020.

作者單位:廣東科技出版社有限公司計財部
原文出處:蔡惠玲.基于平衡計分卡的KJ出版社績效考核研究[J].財務管理研究,2021(07):52-56.
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