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戰略成本管理的實施途徑和案例探討

來源:河北企業 作者:劉芊含
發布于:2021-08-17 共6421字

  摘    要: 隨著全球經濟一體化發展,國內商品市場得到有效拓展和持續發展。市場競爭的日益加劇,使得企業面臨的外部經濟環境日益復雜,企業要想取得持久性的競爭優勢,就必須增強企業的核心競爭力。戰略管理是培育和提高此種核心競爭力的關鍵管理方法,成本管理是企業做出經營決策選擇的核心因素之一,因此戰略管理與成本管理的有效融合,可以從成本的源頭識別利益獲取的驅動因素,以戰略的眼光對價值鏈進行分析和運用,為企業管理的每一項關鍵步驟提供相關成本信息,從而有利于企業價值的實現。因此本文通過比較傳統成本管理和戰略成本管理,明確了戰略成本管理在市場經濟中的優勢,介紹了戰略成本管理具體的實現工具,并通過小米公司的戰略成本管理分析,探究了戰略成本管理在實際中的運用。

  關鍵詞 :     戰略管理;成本管理;價值鏈;

  一、引言

  戰略成本管理是企業經營能力和管理制度的集中體現。新冠肺炎疫情期間,習近平總書記從國家治理的層面出發,提出了此次疫情中需要統籌做好疫情防控和經濟社會發展工作,用足用好財政金融支持政策,為各類企業提供應急服務保障機制,提高其應對急難險重問題的能力。因此企業的重大管理舉措不僅要利于經濟利益的取得,還要結合國家新政策對于企業的管理需要。在經濟全球化的今天,我國各類科學技術水平顯著提高,企業外部生存環境日益艱難,在面臨國內市場競爭不斷加劇的同時,還需要應對來自國外市場環境競爭的壓力與沖擊。在如此激烈的競爭環境背景下,創造核心競爭力和保持競爭優勢直接關系到企業的生死存亡,企業不得不提高自身經營發展能力,以期有效應變市場經濟中的風險和機遇。加強成本管理則是企業增加經營利潤,提高發展能力的核心關鍵因素,也成為企業戰略管理的必然選擇。

  早期的公司經濟水平由利潤最大化這一直接動因體現,但是隨著信息全球化的改革,商品市場和制造環境發生了巨大變化,利潤最大化由于未考慮資金的時間價值、財富與投入資本之間的關系以及外部風險因素,難以滿足企業經濟發展的要求。因此,改變傳統直接壓縮成本付出的理念,明確用戶對產品需求的滿足程度,利用信息技術融合財務信息與非財務信息,用戰略的視角實施全面的成本管理控制,已成為企業實現長遠發展的必然要求。

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  二、戰略成本管理內涵及特點

  (一)戰略管理的內涵

  英國學者肯尼斯西蒙最早提出了關于戰略成本管理的概念,他將戰略成本管理定義為在經過對市場競爭對手及企業自身相關經營業務情況進行整體的分析后,從而可以為公司管理層提供制定長期經營戰略所需要的決策信息。隨后邁克爾·波特在西蒙的概念性理念上進行了創新,他認為企業的價值鏈是戰略成本管理中的最重要部分。桑克(1993)則認為戰略成本管理是企業整體性的綜合管理,戰略成本管理包括多種分析方式,并同時將多種分析方法運用到戰略成本管理中,不僅有價值鏈分析,還有戰略市場定位以及成本動因分析。與此同時,還應將財務指標與非財務指標信息進行整合融通,綜合評價各因素對企業未來發展情況的影響。羅賓·庫珀(1998)不僅從企業內部生產環節分析相關戰略成本管理,同時還提出可以利用企業自身內部優勢達到公司戰略目標。隨著我國經濟體制的不斷改革,戰略成本管理的理念也逐漸被應用于國內企業,不少學者也對相關內容進行了研究。夏寬云(2000)指出,戰略成本管理是企業依據市場中的信息,對現有競爭者和潛在競爭者的經營活動決策進行預測和分析,再通過與企業自身經營情況相對比,從而為管理者提供長期戰略決策的信息依據,使企業在不斷的分析過程中及時應對外部市場經濟環境的變化。企業可以根據價值鏈分析等方法所提供的成本信息,幫助企業高層管理者做出最有利于企業價值增值的戰略選擇,即使在戰略決策方案已經被制定好的情況下,還是可以為高層管理者提供有關成本戰略的指導。

  由于傳統成本管理注重短期經營利潤,忽視了企業的長久發展,所以戰略成本管理的出現是企業為適應市場競爭環境所做出的必然選擇。另外,戰略成本管理是從企業整體宏觀角度出發,企業單方面注重某一生產環節已不足以幫助企業建立起長久的競爭優勢,只有基于戰略層次的管理方法,合理運用戰略方法制度,才有助于企業高層管理者對企業進行準確的市場定位,還可以通過分析競爭對手的活動決策制定與之相對應的策略手段,從而更好更快地搶占市場份額。

  (二)戰略成本管理的特點

  1. 開放性的管理理念。

  戰略成本管理的重點在于外部環境變化如何使企業進行自身策略的調整,它重視企業與外部供應商及市場客戶之間的供售貨關系,以及企業經營策略在國家政策調整背景下的轉變,因此戰略成本管理具有開放性的系統特征。戰略成本管理在考慮自身成本信息及分析時,還要關注市場該產業競爭者的平均水平和先進水平,特別是針對產品相對市場份額、相對成本支出等定量指標的計算和分析,使企業的經營管理決策可以隨時與外部變化相協調,從而提高企業對市場反應的靈敏度。

  2. 應變性的時代特征。

  由于企業外部市場環境多變,企業內部管理的目標也要隨外部環境的變化而進行調整。產品多元化、信息科技化、顧客滿意化和競爭全球化這些客觀條件都迫切需要企業建立與之相適應的戰略成本管理計劃及成本管理信息系統。傳統的成本管理目標只為降低成本,但是該方法不注重企業長遠利益。有的企業為了獲取利潤,縮減必要的成本支出,導致成本質量在多個生產環節受到影響。從企業長期發展來看,顧客對產品成本質量的滿意度比企業短期經營利潤更為重要,片面地壓縮產品成本,會影響顧客對產品的使用感受,最后造成售后退貨率上升,企業口碑價值降低,間接導致企業失去大量市場中的潛在客戶,進而影響以后的產品銷售利潤。另外,由于過去的企業制造成本高,銷售費用低,傳統的成本管理便將制造成本的核算與控制作為整個成本管理的核心與重點,但是這樣容易造成成本信息的扭曲。隨著經濟的改革和會計準則制度的完善和發展,制造費用不再是企業投入成本中的重點。在全球信息科技化的改革中,投入研發出同時代創新科技的產品已成為企業屹立于市場的基本條件,研發投入費用和銷售費用的合理使用決定了現代企業的綜合競爭實力。因此,傳統成本管理不僅不能完全囊括產品完整生產銷售鏈條中的成本內容,而且也不利于企業對經濟效益進行準確的評價。在新的經濟環境背景下,企業只有將成本管理和戰略管理相結合,從長遠的發展性眼光看待企業的成本控制,才能適應瞬息萬變的產品市場。

  3. 長期性的戰略目標。

  戰略成本管理并不局限于某一期間資產負債表和利潤表中的盈利,而是著眼于企業長期性戰略目標的實現。戰略成本管理在實施過程中十分關注企業競爭的地位以及變化,以便可以隨時調整公司的整體目標,通過結合不同生產環節的特點以及企業各發展階段的定位,使每一步驟的戰略決策都充分符合企業長期性的盈利目標,為此甚至可以放棄眼前的一些短暫利益,相應增加部分相關成本支出,用以實現企業長期的戰略目標。

  三、戰略成本管理的實施途徑

  戰略成本管理需要企業選擇精準的戰略地位,以此確定企業如何在賴以生存的經濟市場中選擇抗衡競爭對手的營銷策略和方法,并且利用相關管理工具達到企業的整體目標。因此,戰略成本管理主要可以從以下三個方面進行成本管理。

  (一)戰略定位分析

  戰略定位是指將企業的產品及服務等深入人心,使顧客準備購買相關商品時腦海中會及時反映出企業的形象,以此成為企業的忠實購買者。戰略定位主要分為三個方面的內容,即成本領先戰略、差異化戰略和聚集戰略。

  成本領先戰略是指企業在產品生產的各個環節盡可能地降低成本,進而還可以實現規模經濟以對同產業競爭對手構筑進入壁壘,使企業成為產品相關行業中成本較低的生產開發商。成本領先戰略的實現,可以通過高科技技術手段的引入實現信息的全網絡化和透明化,改善企業內部職能設計,降低成本信息的流轉成本,間接降低企業成本項目的支出。

  差異化戰略是指企業追求產品的特性生產。當市場中的購買者對產品價格敏感度較低,往往會選擇差異化特征較為明顯的產品,因此產品差異化戰略往往會形成客戶的一種依賴,可以為企業帶來較高的收益,從而為競爭對手造成隱形的壓力以及緩解購買者的選擇壓力。其所處的市場地位相比于同行業標準化產品的公司也更為有利。但是實現產品差異化需要企業有足夠的研發資金投入和完備的售后服務體系,特別是針對高科技產品的差異化。

  聚集戰略指的是企業將目標管理重點聚焦在某一特定產品或者是有針對性的市場范圍,甚至是某些帶有類似特點的購買者群體都可以成為聚集戰略的管理對象。聚集戰略的最大特點是不追求大市場的小份額,而是著眼于小市場中的大份額。由于聚集戰略前期所需要的資金成本投入較少,常常被眾多中小型企業選擇。聚集戰略也能滿足特定顧客群體的喜好以及可以以較低的成本投入在行業競爭中經營生存,同時兼備成本領先優勢以及差異化戰略的優勢。

  (二)價值鏈分析

  價值鏈分析法最先是由美國教授邁克爾·波特提出來的,他認為價值鏈是可以幫助企業建立和保持競爭優勢的有利工具,企業從成立、研發、生產到銷售等各個步驟都會耗費相當多的資源和能力。當從戰略的角度看待企業整體發展,又無法有效辨別出與這些資源和能力相關的競爭優勢時,企業有必要把各類活動進行分解,考慮單個活動以及活動之間內部的增值部分。

  通過價值鏈分析企業還可以跳出企業內部,對整個行業的供應鏈進行分析,使企業價值在上游和下游進行相應的傳遞和不斷提高。價值鏈的關鍵點仍然是不斷優化成本。企業永遠希望利用有限的資源投入獲得最大化的產出,因此企業必須降低無效成本,突出差異化和聚焦的有效性,從戰略成本管理的角度去識別企業內部所有的增值行為和不增值行為,并將二者進行區分,突出增值行為,降低不增值行為,提升資源活動的有效性,提升企業的競爭能力。

  (三)成本動因分析

  成本動因是直接引起產品成本發生變化的原因,可分為結構性成本動因和執行性成本動因,兩者相互影響共同決定企業管理者的經營決策。結構性成本動因是決定企業基礎經濟結構的成本動因,主要包括企業規模、整合程度、學習與溢出等因素。例如,學習與溢出與職工能力的培養有著緊密聯系,當企業為公司員工提供相應的培訓課程和技能培訓時,雖然會暫時增加企業的管理費用,但是管理人員及職工的技能和思維模式都得到了提升,可以使員工在面對外部競爭激烈變化的時候及時依據經驗和知識做出有利于企業的判斷,從而實現企業局部和整體的價值增值。執行性成本動因是指與企業執行作業程序相關的成本驅動因素,如企業的生產能力運用,如何在既定的資源規模下創造出價值最大的產品是企業管理能力的體現,合理運用生產能力可以有效避免資源投入的冗雜以及產出不足的情況,從而使企業的資源配置達到最優狀態。

  四、案例分析

  (一)公司簡介

  北京小米科技有限責任公司是一家致力于智能產品研發的企業,自2010年成立至今,公司便創下了許多業績增長的奇跡,目前已成為全球前五大品牌廠商之一。小米公司的成功很大程度上依賴于其所生產的智能手機。小米公司積極引入戰略成本管理,使得企業內部價值持續增值,公司在市場上取得了較大的份額與較好的經營利潤。

  (二)公司的成本領先戰略

  小米公司的創始人在企業運行初期便意識到公司的短板是現金流不足,因此為了彌補不足,小米公司從進入市場開始便確定了成本領先戰略,從增收和節流兩個方面入手,并且把節流作為壓縮成本的主要方式。隨著信息技術的發展,智能手機行業的競爭越來越激烈,小米公司仍然堅持采用成本領先戰略,通過對公司自身優劣勢的分析,將低成本轉化成高收益,在保持產品質量的同時給予客戶低于市場平均水平的商品報價,增加產品的銷售量,實現充足的盈利。

  (三)公司的內部價值鏈分析

  公司引入戰略成本管理之后,決定把內部價值鏈作為戰略管理的核心。小米公司內部規定公司的運營總成本需要低于銷售額的5%,并且從生產經營中的各類環節開始,以內部價值鏈的整合作為落腳點,明確了生產及管理的全鏈條成本管控方向,以此達到降低成本的目的。小米公司經過對內部價值鏈的各環節作業進行分析,從而最終確定產品研發、經營銷售以及售后服務等為增值作業,而物流配送和生產制造等環節則為非增值作業。小米公司通過內部價值鏈的整合期望盡可能地減少甚至消除非增值作業,最大程度地提升增值作業的效率。此外,小米公司作為一家專門銷售智能產品的企業,研發環節是公司價值增值的最重要環節,其以此為落腳點開展公司的日常生產經營。小米公司基于內部價值鏈的戰略成本管理主要通過以下途徑實現。

  1. 全力助推開放式創新,降低研發成本。

  小米公司在研發團隊組建及相關生產開發工作上面投入了大量的資金成本及人力服務,最近幾年,小米公司更是積極申請專利,加大研發投入。小米公司的開放式創新體現在公司推出了一個“橙色星期五”的活動,每個星期五,其線上社區都會發布公司產品的新版本,廣大公眾都可以體驗相關版本并與公司人員進行產品體驗的在線交流,下周的星期二公司還設立了專門服務人員集中收集用戶的體驗報告,并在接下來的三天進行系統開發與改進,直至下一個星期五的用戶測試。讓顧客參與開發過程,可以使公司充分了解用戶的產品需求,增強用戶參與感,不僅減少了公司研發創新團隊的測試成本,還避免了未來產品不符合顧客購買理念的風險,極大地提升了公司的創新研發能力。

  此外,在堅持開放式創新的同時,小米公司此舉還堅持只做“爆品”,即其每年只專注生產1~3種研發產品。此舉不僅可以準確把握顧客需求,還可以集中擴大產品的產銷數量,以此稀釋高額的投入研發成本。

  2. 嚴格管控價格和數量,降低采購成本。

  小米公司在零部件配置的價格方面,與不同的生產供應商保持合作,選擇符合產品質量要求并且報價較低的上游企業,如小米手機的CPU采購來自于高通,屏幕則選擇夏普為主要供應商。并且小米公司堅持合作共贏的商業理念,利用信息化技術與供應商構建了良好的信息分享平臺,通過與供應商的長期合作關系,提高了自身的購買議價能力。此外,小米公司利用手機硬件的價格時間差,最初購入小批量的配件進行生產,當手機硬件的價格隨著時間的延長而降低后,其再進行大批量的采購,以此大幅度降低了產品生產的原材料采購成本。

  小米公司在產品數量方面嚴格進行庫存管控,避免產品積壓帶來的沉沒成本和滯銷風險。與此同時,小米公司高層管理者雷軍著重關注上游供應鏈的發展,多次親自上場與供應商主動溝通交流,加強雙方的信任感,實現了隨買隨用,避免了產品積壓的滯銷風險。同時雷軍還特別關注零部件的材料質量,在公司內部建立了完善的產品質量管控,保障了產品的生產質量。

  (四)思考與總結

  小米公司在市場上的成功,離不開企業對戰略成本管理的合理應用。通過準確的市場定位以及內部價值鏈的整合,小米公司實現了增值環節的有效利用,全鏈條的資源整合也降低了產品總成本。因此,相關企業在市場上也可以積極推行相關戰略成本管理模式,充分利用內部價值鏈這一有力工具,將全鏈條的整合滲透到成本管理的方方面面,降低企業運營成本。

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作者單位:河南理工大學
原文出處:劉芊含.戰略成本管理理論與案例分析[J].河北企業,2021(07):79-81.
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