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企業規模擴大中行政管理體系的建設探究

來源:中小企業管理與科技(下旬刊) 作者:王懋華
發布于:2021-09-24 共5961字

  摘    要: 在企業規模擴大的過程中,其日常信息傳遞的流程越來越長,資源正確分配的難度也隨之加大。論文在系統分析內部管理重要性的基礎上,發現行政管理體系與企業內部資源分配的重要聯系,并從思想、制度、架構等層面提出了全新的行政管理體系建設思路和管理意義,以期化解企業規模擴張過程中的管理困境。

  關鍵詞 :     企業擴張;行政管理體系;內部管理;

  Abstract: In the process of enterprise scale expansion, the daily information transmission process of the enterprise is getting longer and longer, and the difficulty of correct resources allocation is also increasing accordingly. Based on the systematic analysis of the importance of internal management, this paper finds the important relationship between the administrative management system and the internal resources allocation of the enterprise, and puts forward new construction ideas and management significance of the administrative management system from the aspects of ideology, system and structure, so as to resolve the management dilemma in the process of enterprise scale expansion.

  Keyword: enterprise expansion; administrative management system; internal management;

  1、 引言

  在企業發展的過程中,隨著規模的不斷擴大,為滿足越來越精細化的分工合作要求,企業往往將相近的職責進一步明確并組成一個個獨立的職能部門。從具體運營上,各家企業都選擇將組織架構明顯地劃分成“市場研發部門”和“后勤保障部門”兩大類。首先,“市場研發部門”在市場經濟的指引下生產、銷售產品獲得收入,實現開源;其次,“后勤保障部門”在公司制定的分配原則基礎上重新在公司內部分配資源,其終極目標是實現開源節流良性發展。因此,企業從表現形式上看就是一種“市場經濟”和“計劃經濟”的特殊結合體,對外獲取資源、對內再重新分配資源。而企業內部資源再分配的效果與企業內部管理的效率息息相關,換言之,市場和研發能力的高低決定了企業發展的高度,但內部管理的好壞決定了公司能否長久在這一高度發展,二者缺一不可。

  2、 提高內部管理效率對擴張過程中的中小企業的重要意義

  通常,中小企業在初創階段任務目標均相對單一,如何打開市場、如何讓企業活下來才是關鍵,同時,小規模也決定了企業通過“人治”效率會更高,因此,資源分配方式也相對簡單粗暴,體系化、制度化的內部管理在資源分配上的作用并不明顯。然而隨著企業的成長,信息傳遞的流程變得越來越長,而管理鏈條過長勢必會產生障礙,進而催生各種各樣的內部管理問題,阻礙有限資源的合理分配[1]。如果在這一過程中企業管理者維持過去“人治”的方式,通過解決產生的具體問題來提高效率必然導致管理者“事無巨細,事必躬親”,在這種背景下管理者的能力和經歷上限就是企業發展的上限。

  從實踐的角度來看,解決資源分配的問題有2種方向的解決思路。一是增加可分配資源的量,通過多種方式獲得足夠的資源,利用資源的量彌補資源分配的質,確保企業任何活動都能得到充足的支持;二是提高內部管理水平,提高內部管理效率,確保企業有限的資源始終能夠分配在急需的活動上。

  就第一種方法而言,通過短期內迅速增值的方式來避免資源分配問題的爆發并不適合所有的中小企業,只有真正“站在風口”的企業方可采用。因此,對于眾多中小企業管理者而言第二種方式不僅是“維持發展高度”過程中最穩妥和最長久的方式,更是其在規模擴大過程中提高內部管理效率的唯一思路。

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  3、 行政管理體系在內部管理效率提升過程中扮演的重要角色

  首先應該明確,本文所討論的行政管理體系屬于建立在至少包含企業辦公室、財務和人力三大職能基礎上的大行政概念。企業行政管理與黨政機關的行政管理不是一項工作,企業行政管理是為企業核心業務服務的一項職能,雙方從工作性質上具有本質的區別。因此,對于企業來說,行政管理的核心是“效率”和“組織協調”,照搬黨政機關行政管理模式沒有意義。

  在具體日常工作過程中,提高內部管理的效率向來都不是簡單的工作。企業要想建立體系化、制度化的管理模式,用“法治”代替“人治”,必須通盤考量企業發展戰略、內部文化、財政狀況以及各部門人際關系等多種要素,因此,在工作過程中每一步都離不開辦公室、財務和人力等職能的高度配合,并且其中很多工作是“市場研發”等一線生產單位無法承擔的[2]。但是隨著企業的發展,這些職能往往都已獨立成為部門,導致內部管理問題的解決不是哪一個部門或是單一的職能能夠完成的。因此,企業只有統籌協調辦公室、財務和人力3個部門在一套管理體系下發展,才是解決內部管理問題的正確手段。

  4、 打造全新行政管理體系的策略

  第一,從管理思想上轉變“勞動換取報酬”的觀念,打造“責任換取報酬”的理念,堅持系統化的工作思路。一個系統能否良性運作并不取決于系統內部各個子系統的好壞,而是由系統整體情況評定的,從這一點而言企業內部無論是部門還是員工“干多了”或“干少了”對企業的傷害實際上都是同等的。“勞動換取報酬”和“責任換取報酬”從根本上出發點是不同的,前者反映的是以個體為出發點,因為是否愿意勞動是由勞動者主觀決定的,但后者則是以企業整體為出發點,因為責任是企業為了實現戰略需要決定的。從勞動者的角度來說,取酬問題是勞動者最為關切的問題,通過高效地完成公司所賦予的職責可以倒逼勞動者從公司集體的角度出發去思考問題。而從公司的角度講,“責任換取報酬”的理念一經確立會迫使企業明確發展戰略,樹立共同思想,并時刻確保各部門、各崗位的職責與公司的想法一致,從根本上為行政管理體系發揮作用打下統一的思想基礎。但是如果缺乏這一步思想的轉變,行政管理體系將淪為多個部門或多個職能的工作協調組織,不僅難以發揮應有的作用,還會加重決策執行的負擔,使資源分配效率低下的局面惡化。

  第二,從管理制度上確立辦公室在行政管理體系中的主導地位。角度不同看到的問題也不會相同,行政管理體系涉及多個部門、管轄的資源眾多,其日常運作如果沒有主導部門發揮溝通協調的職能,勢必會導致“事無大小都需要上報”,迫使整個行政管理體系喪失管理的主觀能動性,整個管理體系也就違背了建設的初衷。因此,主導部門在職責上除需要縱向連接各層級,確保公司管理層的決策分解貫徹到基層外,還需要橫向協調財務和人力的行動,確保公司人財物資源的分配效率得以最大限度提升。而參考市場營銷體系,“手持指揮棒”的部門應該是最接近信息源的部門。辦公室作為上傳下達的橋梁部門,雖然在人們普遍的認知中就是“領導的保障部門”或是“工作的二傳手”,但這也能從側面說明辦公室才是最接近管理信息源的部門。資源分配依賴于正確的決策,正確的決策依賴于正確的信息,辦公室掌握基礎,疊加其天然的協調溝通職責,完全可以成為主導部門來統一調配行政管理體系中各方的工作步調。而企業如果讓財務管轄人力或者讓人力管轄財務,都會造成專業性部門職責的混亂,因此,確立辦公室在整個體系的指揮協調地位才是正確的選擇。

  第三,從管理架構上在各部門成立綜合處室,將管理的觸角延伸至日常工作。辦公室、財務部門、人力部門搭建起行政管理體系的上層建筑后,公司應縱向在各部門設立綜合處室,由行政管理體系統一培訓并派駐工作人員,著力承擔日常工作中的3項具體職能:一是承擔部門內人員日常培訓、思想動態掌握、人員評估等人力資源管理工作。二是承擔信息溝通職能,一方面負責將公司高層戰略分解至部門崗位;另一方面負責將基層實踐過程中的問題統籌歸納向公司決策層反饋,確保各層級的信息對稱,進而減少信息傳遞過程中產生的失真現象,實現公司上下一心。三是承擔決策參謀職能,將財務、人力乃至法務、安全、品牌等管理知識融入日常部門決策中,提高日常決策水平,協助業務部門更好地完善業務決策。

  在具體的派駐人員選拔上則可以將傳統的管培生和儲備干部體系與之相結合,提供一個與財務、人力和業務部門共同工作的環境將使員工更輕易地接觸并理解對方的工作邏輯,公司與其讓管理者在業務崗位上犯錯,不如讓員工在成為管理者之前大膽試錯,適時輔以必要的培訓,一個寶貴的、擁有全局系統化思維的員工也會隨之誕生。

  第四,從管理手段上以員工“不滿意度調查”為切入點,在具體問題的處理中不斷完善“法治”。企業出現問題如同人的身體遭遇疾病,系統的問題往往是隱性的,如果問題可以被察覺必定是內部某個系統的運作出現了偏差,因此,從已經顯現的問題入手,深入分析產生的根源才是正確的問題解決思路[3]。故而企業最好的方法就是開展員工的“不滿意度調查”。員工受制于所處的層級,往往看不到工作的全貌,因此,其抱怨的內容都十分具體。例如,如果市場部的員工抱怨公司報銷周期過長,從表面反映出的問題可能是公司資金不足;繼續剖析有可能會得出企業風控流程的設計沒有兼顧運營效率的結論;從根源上講則也有可能是公司部門間壁壘過高,財務因不理解具體業務認為市場部門亂花錢造成的。同樣地,企業決策層也受制于所處的層級,如果缺乏良好的反饋機制往往也很難看到工作的全貌,當問題已經反映到決策層時,往往已經爆發得很徹底。

  當具體的問題解決后,行政管理體系還要肩負起及時組織有關部門復盤、將問題從產生到解決詳細記錄在案的重任,尤其是對于關鍵處理原則一定要固化形成制度以供后人參考。隨著管理制度越來越明確,全體員工和管理者都能清楚地知道行為的邊界,這可以為“授權”打下良好的基礎,而“授權”輔以“共同思想”則可為員工賦能,最終形成良性的循環。

  第五,從管理工具上堅持信息化的道路,不斷提高工作的聯動效率。隨著信息技術水平的不斷提升,未來所有的行業必定都會完全走上信息化的發展道路,純粹的互聯網企業將會越來越少。邁上信息化發展道路對傳統企業來說并不簡單,因為信息化不是簡單地開淘寶店、搞直播、安裝辦公系統或將銷售線上化。從當前的互聯網企業發展經驗來看,互聯網的整合力量是前所未有的,這就使得互聯網企業的經營模式不一定必須采用“麻雀雖小五臟俱全”的組織模式,因此,其在思維方式上更看重“軟件整合硬件”的力量,這種整合、聯動式的思維模式才是信息化建設的核心。

  綜上可知,企業在信息化的道路上必須轉變思路,重點是要將行政管理體系統籌考量,而不是單點突破來單獨引進某些辦公系統,否則由于系統的兼容問題事后再行統籌會更加困難,進而影響管理效率的提升。以很多企業常用的檔案管理系統為例,如果企業檔案系統獨立運作,那么信息化的過程就只能由檔案管理人員完成掃描、歸檔并上傳系統等一系列步驟。隨著企業規模的擴大,這樣的做法只能等同于企業是為公司檔案找到了一個“移動存儲硬盤”,在人力不增加的情況下整個系統并不具有成長和進化的可能性。但如果實現系統聯動,經過算法編輯,各部門日常形成的工作記錄便可自動歸檔,這不僅可以加速檔案管理從信息化向數字化的邁進,更重要的是為管理智能化打下了數據量的基礎,大量的數據“喂飽”了系統,配合算法和人力的幫助檔案管理可以實現自動的歸檔分類,統籌管理的概念在潛移默化中便可由1~2個檔案管理人員完成,各部門甚至不需要設置兼職人員進行日常管理,管理的效率必定大幅度提升。

  5、 行政管理體系在運作過程中面臨的三大挑戰

  除縱向的信息溝通不對稱以及橫向的溝通成本高之外,行政管理體系在日常運作過程中還會面臨管理要求不斷提高的挑戰,具體表現在以下方面。

  5.1、 迅速變化的市場環境

  在以往的經濟活動中,員工在決策過程中的價值并不明顯,這是因為過去企業經營決策的關鍵詞是“慢且全”,進而導致傳統決策過程要經歷信息搜集、研究判斷、方案對比等多項復雜且耗時的程序,同時,在信息不對稱的情況下只有管理層才能掌握最全面的數據。但是時代發展的背景已經發生了重大改變,在數據爆發式增長的今天,任何一種產品的迭代更新速度都在加快,決策的關鍵詞逐漸變成“快且精”,越靠近消費市場越掌握信息優勢,因此,這必然推動企業決策多元化的進程。行政管理體系的構建必須適應這一時代的趨勢,如何賦能內部各層級管理人員與員工,如何主動承擔更多的管理責任,從而解放公司決策層才是整個體系應該思考的問題。

  5.2、 越來越系統的決策要求

  單論“優秀的管理者”,過去的標準肯定無法與今天的標準相提并論,管理者不是各個領域都精通,但不能不懂,企業當然希望每個管理者都是優秀的綜合體,但對每一層級管理者都提出“懂市場、曉戰略、明財會、通人事”的技能要求永遠都是不切合實際的,同時也不符合現代化管理中“權責分明”的基本要求。因此,非部門核心職責必須從領導者任職條件中分離并作為保障類職責交由他人承擔,不同的是以往這些職責均是充當咨詢顧問的角色,當且僅當業務部門認為有需要時才會協同這些職能部門,其決定權掌握在業務部門手中。但當今時代管理的復雜性要求這些職責必須像“后勤保障”一般參與到各部門日常的工作決策中,因此,行政管理體系從人員的選拔到日常承擔的工作職責上必須向復合型靠攏,思考如何彌補業務部門無法承擔的職責,避免決策的事后“翻車”。

  5.3、 正確理解新時代的年輕人

  當前,各公司基層崗位正逐漸被90后所取代。成長于物質文化極其豐富的時代背景下,90后個性獨特、追求自我意識,“擇一工作而終老”對于這一代人來說不再是他們的信條。理想化的企業在這一代人眼中類似于美職籃的“球隊”,“球隊”為“球員”提供必要的保障,“球員”為了共同的目標而努力奮斗,一旦“球隊”失去“爭冠”的希望就迅速離開。對于員工來說,過去必要的保障意味著不要裁員;后來必要的保障意味著五險一金、住房津貼;現在必要的保障還可能意味著法律咨詢、心理顧問、交通補助、脫產培訓、文化建設、優惠商品等。這使得如何正確理解員工變得更加困難。如果以前管理者的角色就是當好一個部門的“父親”,做好業務的決策,現在我們還需要有人來當好部門的“母親”,時刻關注員工的思想動態。

  這三大挑戰要求人力、財務等職責深入各部門日常工作中,肩負起戰略咨詢、人員溝通和信息傳遞的職能,從根本上縮短決策層和執行層的距離,賦能各層級的管理者和員工,確保公司上下始終分享同一愿景。

  6、 結語

  總之,無論企業采用何種方式度過規模的擴張時期,企業最后都需要體系化、制度化的管理方案實現自身“造血”,通過獲取外部資源以“量”補“質”的方式終不是長久之計。畢竟,市場的特性決定了即使是發展前景最好的市場,風浪依舊會轉瞬即逝,企業唯有逐浪而行,方能靜水流深。

  參考文獻

  [1]彼得德魯克管理的實踐[M].北京:機械工業出版社,2006.

  [2]彭淑軍.主題目標管理:打破部門壁壘的有效工具[J.石油人力資源,2017(2):12-16.

  [3]鄧集文.我國企業行政管理的現存問題及改革思路[J]改革與戰略,2010,26(1):52-54.


作者單位:奧凱航空有限公司
原文出處:王懋華.企業擴張過程中行政管理體系職責新談[J].中小企業管理與科技(下旬刊),2021(10):4-6.
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